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Identificar a la ‘Generación G’, sus reivindicaciones, compromisos, valores y necesidades, es clave para que muchas empresas desarrollen fórmulas de lealtad sobre las que los nuevos profesionales basan una relación diferente con las compañías. Algunas ya saben cómo lograrlo.

Por Tino Fernández

Por si faltaban nombres para identificar a las nuevas generaciones que no siguen patrones tradicionales en lo que se refiere al concepto de trabajo, la carrera profesional o la lealtad a una compañía, tenemos una nueva denominación para añadir a la de Millenials, generación Y, Z, Nexters o Nintendo… Ahora podemos hablar también de la Generación G. La ‘g’, que muchos asocian con ‘game’ y sirve en algunos casos para identificar a la promoción de los videojuegos, tiene en este caso que ver con ‘generosidad’ y sirve para reconocer a los miembros de un segmento de población y edad con compromisos muy específicos, cada vez más responsables socialmente y que quieren ver el impacto directo de todo lo que se hace en su compañía.

La respuesta de las firmas a estas exigencias va mucho más allá de la filantropía o de la responsabilidad social corporativa. Algunas empresas han incorporado a su cultura y fórmulas de gestión nuevos parámetros que seducen a los miembros de este grupo apellidado ‘G’.

Montserrat Ventosa, directora general del Instituto Great Place to Work, asegura que los representantes de las nuevas generaciones de profesionales sí pueden calificarse como comprometidos, y añade que “no entienden el esfuerzo como sacrificio, sino como superación y exigencia, por lo que su implicación es distinta a la de promociones anteriores, lo cual no significa que no estén comprometidos, sino que el contrato para ellos no significa sacrificio, como para la Generación X o las anteriores”.

Mario Lara, socio de Capital Humano de PricewaterhouseCoopers, también considera el compromiso de estos jóvenes como un plus que aportan a la empresa, y que se expresa con valores distintos: “Si una compañía cuida la reputación de su marca, ésta es una aportación importante, porque el grado de involucración en este sentido es mayor”.

Parece claro que las generaciones del futuro restan importancia al dinero; se vuelven enormemente exigentes al perseguir otros factores, como el tipo de tareas que se asignan; quieren implicarse en proyectos en los que sus miembros puedan aprender, pero también desean trabajar “con amigos”, algo que las compañías deberían tener en cuenta.

Orgullo
Para estos nuevos profesionales no hay ascenso ni dinero que compense el trabajo tradicional; otorgan una gran importancia al orgullo que se muestra por la empresa, y para ello han de sentirse identificados con su firma, y han de estar seguros de que su trabajo tiene un sentido.

Necesitan verse como parte de un proyecto; y la empresa debe ser capaz de transmitirles cómo su trabajo contribuye a los resultados finales.

Los bajos niveles de confianza tienen mucho que ver en el fracaso de las políticas de gestión de personas, en todo lo que se refiere a la captación de talento. Según una encuesta de Harris en Estados Unidos, el 55% de los estadounidenses mostraban en 1966 un alto grado de confianza en los líderes de las grandes compañías, mientras que en 2007 sólo un 16% se fiaba de sus dirigentes.

Según Watson Wyatt, sólo un 39% de los empleados de compañías estadounidenses confían en los líderes senior; e idéntica proporción de empleados de grandes firmas asegura haber observado violaciones de la ley o de los estándares corporativos en un periodo de doce meses.

El orgullo que un profesional puede desarrollar hacia su compañía lleva a que éste prefiera trabajar en un lugar en el que se sienta importante y a que rechace ofertas si la firma es injusta, o, por ejemplo, no cuida el medio ambiente.

La adaptación de las empresas a la Generación G y a sus necesidades y valores es, según los expertos, un requerimiento fundamental para aquellas marcas que desean ser relevantes en una sociedad que valora cada vez más la generosidad, la colaboración o el hecho de compartir.

Esta nueva cultura implica mucho más que crear un departamento de responsabilidad social corporativa o de sostenibilidad. Se trata de una mentalidad que preside cualquier interacción con la comunidad a la que pertenece la empresa, con sus empleados, clientes y stakeholders.

Los proyectos para la Generación G no son costosos. Precisamente al tratarse de una cuestión de mentalidad, de actitud, de ser creativo y de encontrar los socios adecuados, no suelen requerir inversiones millonarias.

La característica fundamental de este grupo es la variedad de consumidores y clientes que son ‘generosos’, cada vez más colaborativos y que tienden a compartir. Las jóvenes generaciones viven prácticamente online: Flickr, una comunidad en la que se comparten fotos, reúne a 33 millones de usuarios que tienen a su disposición 3.000 millones de imágenes; Wikipedia aglutina a casi nueve millones_de_usuarios_registrados, 144.788 de los cuales han participado en los últimos 30 días en la inclusión y actualización de contenidos; cada minuto se incorporan 13 horas de clips de vídeo a YouTube, que registra 1.000 millones de vídeos vistos; y sólo en Tripadvisor.com se acumulan 20 millones de reseñas sobre hoteles. Éstos son algunos números que reflejan la tendencia a la generosidad de la generación G.

Y a los números generosos se unen diversos ejemplos de proyectos, iniciativas o cultura empresarial gracias a los que muchas compañías se convierten en objeto de deseo de los jóvenes que pertenecen a esta nueva promoción comprometida. Se trata de argumentos eficaces de captación: co-donación

Cada vez más compañías cultivan programas de donación innovadores que participan de esta nueva ‘era de la colaboración’, en la que los empleados hacen sugerencias a los clientes para que estos colaboren en la decisión final. Algunos lo llaman co-donación. Además, el uso de los medios online y los dispositivos móviles suponen un nuevo impulso para esta actividad de captación y donación de fondos.

El año pasado, Google lanzó el Proyecto 10100, dotado con 10 millones de dólares, con el que animaba a sus millones de usuarios a enviar ideas que puedan ayudar a gente necesitada en cuestiones como el medio ambiente, la educación o la salud. En octubre de 2008 fueron seleccionadas cien propuestas, y el 29 de enero pasado se seleccionaron finalmente veinte proyectos.

Para solucionar el drama que supone el que uno de cada cinco niños africanos muera antes de cumplir los cinco años, el Proyecto Cola Life pretende hacer llegar los medicamentos necesarios para salvar miles de vidas. La fórmula de Coca-Cola se basa en este caso en utilizar su formidable red de distribución para facilitar el acceso a los fármacos e incluir material educativo. Además, esta iniciativa se apoya en la red social de Facebook, que impulsa el proyecto con más de seis mil voluntarios online.

En otras grandes multinacionales, como Hewlett Packard, las donaciones y colaboraciones se centran básicamente en programas educativos para jóvenes, con especial hincapié en comunidades desfavorecidas, y sobre la base de que la innovación en la educación es vital para desarrollar generaciones futuras de emprendedores e innovadores en alta tecnología. En Europa, Oriente Medio y África se incluyen programas de cesión de equipos a universidades, premios a jóvenes emprendedores, o concursos para talentos con ideas de negocio sostenible.

Eco-generosidad
El compromiso contra el impacto en el medio ambiente también está en la cultura corporativa de HP (reducción de consumo energético a través del diseño de tecnología que optimiza el gasto y maximiza la eficiencia; reciclaje de componentes propios y de equipos de clientes; u optimización del gasto de energía).

La sostenibilidad de las compañías y la preocupación por el medio ambiente son argumentos infalibles para captar el talento de la Generación G.

Empresas como BMW suman a su preocupación medioambiental la de contar con iniciativas atractivas para quien defiende estos valores. La serie Hydrogen 7 de la multinacional alemana no sólo no contamina, sino que, teóricamente, está formada por automóviles que ‘limpian el aire’, ya que algunos componentes de sus emisiones son más limpios que el aire que entra en el motor del coche.

Los dos mil millones de toneladas de cemento utilizadas en todo el mundo cada año producen más emisiones de CO2 que la industria de la aviación. Para combatir esto, la británica Novacem ha desarrollado una nueva fórmula que no sólo contamina menos, sino que absorbe 0,6 toneladas de CO2 por cada tonelada de cemento producida.

Fuera rigideces
Ser cada vez menos rígido en la interacción con los clientes es otro valor apreciado por la Generación G y su ‘mentalidad generosa’ en términos corporativos. Y esto se traduce en políticas flexibles para los clientes fieles, en recomendar a un competidor para ayudar a un cliente.

Seth Godin, autor de una decena de bestsellers sobre cambio de organizaciones, márketing y trabajo, emplea una situación muy común en la que todos nos hemos encontrado alguna vez: “Una persona va a una zapatería y pide al dependiente unos zapatos del 44, y éste le dice que no quedan. El cliente le pregunta si conoce algún otro lugar donde pueda encontrarlos, y el dependiente, sin ganas de molestarse, le contesta que no, que quizá le puedan servir unos del 46, o del 42. No hay demasiadas posibilidades de que un cliente que quiera un par del 44 acepte unos más grandes o más pequeños. Lo lógico es perder al cliente para siempre. ¿Qué pasaría si, en vez de eso, el dependiente decidiera ser increíblemente útil?”. Godin añade que “empresarios, vendedores, atletas o políticos pasan toda su vida perdiendo (oportunidades de negocio, clientes, competiciones o votantes). Quizá ésa sea la oportunidad perfecta para convertirse en líder, en estadista. Es en estas ocasiones cuando uno se gana el derecho a ser considerado como un asesor fiable, y no un simple vendedor interesado”. El gurú advierte que “dentro de algún tiempo, cuando se vuelva a interactuar con esa persona u organización, todos recordarán que usted fue quien habló en nombre de la competencia, aquel que ayudó a encontrar la mejor solución”.

Servicio bien pensado
Parece claro que los consumidores valoran lo auténtico, lo práctico o lo exclusivo. Buscan la manera de que su vida sea mucho más fácil, de no perder tiempo, y por eso tienden a huir de aquellas compañías que persisten en el simple bombardeo del cliente con campañas publicitarias (aquí tenemos otra vez el fenómeno de los bajos niveles de confianza en las empresas: tres cuartas partes de los estadounidenses consideran que las compañías no dicen la verdad en sus anuncios). En vez de agobiar a los clientes actuales y potenciales, algunas compañías prefieren ayudarles y prestarles servicios que tienen que ver con sus productos y hacen aún más fuertes y atractivas las marcas.

Los clientes de Ikea en Dinamarca tienen la oportunidad de transportar sus voluminosas compras gracias a una flota de trailers que se puede incorporar a una bicicleta que la multinacional de muebles y decoración pone al servicio de los usuarios. El departamento de investigación de mercado de Ikea se dio cuenta de que un 20% de los daneses acuden a las tiendas en bicicleta, y este servicio resulta muy apreciado por un gran número de clientes.

Otro ejemplo de esta nueva mentalidad es el desarrollado por esta misma compañía en Suecia, donde pone a disposición de los agotados compradores de Estocolmo las instalaciones de Sovhotel, un establecimiento al que los clientes pueden acudir para echar una cabezada durante al menos 15 minutos.

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Guillermo Miranda, gerente del BID, aconseja a las empresas estrategias proactivas contra una crisis “larga, pero cíclica” y recortes de plantilla dirigidos a “ganar competitividad”.

La correcta gestión de los Recursos Humanos en tiempos de crisis –lema del Foro Iberoamérica Empresarial organizado por EXPANSIÓN– es, a buen seguro, el mayor quebradero de cabeza de las empresas de todo el planeta. Guillermo Miranda, gerente de RRHH del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), dio algunas pautas para abordar esta travesía del desierto.

La primera y fundamental, a su juicio, es la admisión de la “profunda recesión”.Pero, al mismo tiempo, la asunción de que este credit crunch “también será cíclico”.

Una premisa “obvia” aunque nada baladí si se pretende evitar “errores de bulto”. Por ejemplo, el de firmas de sectores que, como el turismo, pueden “sentirse blindadas” en su comparación con otras, como las inmobiliarias, a las que el tsunami les ha tocado de lleno. Miranda recuerda que, bajo esta hipótesis de que el negocio turístico está a resguardo, hay “un mercado afectado” que, necesariamente, “expulsará trabajadores” y obligará a reconversiones de las que posiblemente no escapará ningún sector.

Los ajustes, pues, se antojan “inevitables”. Pero se deben enfocar con “visión panorámica”, sin descuidar la gestión futura del capital humano y de herramientas de “rendimiento” de los trabajadores que “sorteen los despidos”.

Para ello, es preciso que se pongan en marcha “planes de motivación” y estrategias empresariales destinadas a “generar mayor productividad”. Esta apuesta por arañar competitividad demanda “otear el mercado laboral en busca del talento” que haya engrosado las listas del paro. Además de vigilar “oportunidades” que, a modo de “fusiones y adquisiciones”, pueda crear el mercado. Sin renunciar a diversificar o transformar los distintos negocios que se verán “más o menos perjudicados por la crisis”. El directivo del BID también señaló las fórmulas del ajuste. El primer consejo a sus colegas del sector privado es usar “una política proactiva” frente a sus superiores, para evitar tener que actuar “como apagafuegos”, y disponer de “un equipo preparado”, en íntima colaboración con los asesores jurídicos y de comunicación de la firma, aunque evitando interferencias, como la de algún abogado laboralista en sus deliberaciones internas, para “ejecutar con éxito la medida”.

Miranda juzga imprescindible tener abiertos los cauces con los sindicatos, con objeto de “eludir protestas radicales en defensa de los empleos” o mensajes de que la compañía “practica el engaño”. Y realizar “concesiones parciales” a través del “consenso”, debido a la gravedad de la crisis. Como la que han asumido en la industria automovilística de EEUU con el job bank, una especie de banquillo de empleados suplentes, sin cometidos fijos temporales, pero que siguen en nómina a la espera de tareas. “Con el parón productivo del sector, los propios sindicatos han aceptado que estos empleados deben acudir a los seguros de desempleo”.

Además, juzga imprescindible “tocar a las vacas sagradas”, en alusión a los departamentos neurálgicos de la actividad empresarial, porque “la prioridad es un enfermo –la compañía en crisis– que está en la UVI y donde la preocupación única es el latido cardiaco”. Lo demás –alerta con esta metáfora– “puede esperar; ya habrá tiempo para restablecer programas de formación o de evaluación de rendimientos”. Eso sí, con “dosis de flexibilidad en la toma de decisiones”. Porque los Recursos Humanos “sólo existen si hay negocio y una empresa rentable”. De ahí que su papel y, sobre todo, “su inversión, tenga como punto de mira un diagnóstico claro de cómo va a quedar el negocio tras la crisis y el tamaño de la empresa”.

Ángela Baso Acosta 71 años de edad Con el traje denominado: Embrujada Diseñado por: Frank Romero Representando a: Centro de día para Mayores del Puerto de La Cruz María Olga Guillén Tavío 69 años de edad Con el traje denominado: Yo soy la Vedette Diseñado por: Frank Romero Representando a: Centro de Mayores de Santa [...]

Ocho de cada diez personas de Latinoamérica planea festejar el 14 de febrero próximo el Día de los Enamorados o de San Valentín, un festejo originado en Estados Unidos, de acuerdo a una encuesta realizada por una consultora privada. El relevamiento, que abarcó a 13 países de la región, señala que el 60% de quienes [...]